"新開利"謀局輕（qīng）商空（kōng）調市（shì）場開利、東芝、積微誰是關鍵_蜜桃视频空調股份有限公司|蜜桃视频空調|蜜桃视频中央空（kōng）調官網|知名品（pǐn）牌空調企業

如不出意外，開利將提前完成對東芝開利的收購（gòu）。一方麵得益於（yú）反壟斷審查的異常順利（lì），另一方麵，似乎（hū）整個動作（zuò）的提（tí）前，也表明開利重（chóng）返全球暖通空調（diào）榜首的意（yì）願迫切（qiē）。

日本知名媒體《JARN》的報道中提到：開利集團收購了東芝開利後，會把東芝開利、積微和原開利的輕商部門（mén）合並成立一（yī）個（gè）新的部（bù）門——Global Comfort Solution (簡稱GCS) 部門，獨立於原開利的HVAC部門（原HVAC部門將更名為CHVAC，C即為commercial縮寫）。

成立GCS是收購東（dōng）芝開利之後，旗下擁有開利、東芝、積微三品牌的“新開利”集（jí）團的第一個（gè）重要舉措。作為現代空調的發（fā）明者，開利自上世紀初成立始，在此後近（jìn）百年的時間裏，一直占據了全球暖通（tōng）空調市場龍頭（tóu）的位置。直到2006年，大金收購麥（mài）克維爾，合並兩個品牌銷售（shòu）數據之後，開利的榜首位置才被（bèi）超越。

在大金收購麥克維爾的同一（yī）時期，全球暖（nuǎn）通空調市場風起雲（yún）湧，各巨頭紛紛在資本（běn）市場頻繁動作。具有代表（biǎo）性的事件則如特（tè）靈和英格索蘭，江森（sēn）自控和約克及日立，巨頭間的並購對全球市場格局的變化產生了重要的影（yǐng）響。同樣，開利在近兩年連續出（chū）手收購積微和東芝開利，亦即（jí）謀劃全（quán）球市場布局。毫無疑（yí）問（wèn），開利此舉對其重（chóng）返全球暖通空調市場榜首之路意義非凡，“新開利”已然對全球市（shì）場的行業格局產生了顯著影響。

GCS的曆史使命

當輕型商用空調（diào）產品越來越在全（quán）球範圍內廣泛應用，以生產（chǎn）和製造大型冷水機組產品為主的美國四大品牌（開利、約克（kè）、特靈、麥克維（wéi）爾）紛紛布局（jú）輕商產品市場。開利早在2002年成立輕商產品部門，並在VRF市場進入快速發展通道時，推出數碼渦旋機組產品，而後再轉至變頻多（duō）聯機組產品。在輕商（shāng）產品市場上經曆的（de）二十年（nián），於開利而言，並未達到預（yù）期。但是，要想占（zhàn）據（jù）行業（yè）龍頭的位置，輕商產品是（shì）無法逾越（yuè）的檻。收購積微和東芝開利（lì），對於開（kāi）利而言，目標（biāo）明確：必須拿下輕商（shāng）產品市場。

以中國市場來看，輕商產品的銷售總金額遠遠超過大型冷水機組。《溫度新媒》掌握的數據顯示：2021年度的中國（guó）中央空調（diào）市場，包含（hán）離（lí）心機、螺杆機在內的大型冷水機組產品的整體市場（chǎng）占有率僅為11.4%，而輕商產品中，僅VRF產品的市場占有率46.5%，差距（jù）巨大。

顯而易見的（de）結論是，要想占據榜首就必須要在（zài）輕商產品市場上大有作為。以此為依據，開利的資本運作邏輯以及成立GCS部門（mén），戰略意圖準確且清晰。

“新開利”的豪華陣（zhèn）容

撇開全球市場不論，僅分析中國市場，“新開利”旗下三個品（pǐn）牌（pái）的區隔明顯。開利、東芝、積（jī）微在各自專業的輕商產品領域內各有優勢。作為空調發明者的開利，產品優勢在於風（fēng）冷渦旋式冷熱水機組，包括（kuò）商用模塊機組、戶式水機（jī）等等，定位高端。作為變頻空調發明者的東芝，其產品優勢在於商用及家用（yòng）VRF產品，在（zài）中（zhōng）國VRF產品市場上，東芝已經位列第一梯隊，定位高端。積微作為中國本土品牌，輕商產品線（xiàn）相對齊全，側重製造能力及成本優勢，定位於性價比產品側。

以此（cǐ）三品牌來看，“新開利”的陣容堪稱豪華。中（zhōng）國市場早已形成了一種邏輯：冷水（shuǐ）機組產品技術看美係品牌，VRF產品技術（shù）看日係品牌，性價比（bǐ）產品（pǐn）看（kàn）本土品牌。

從品牌的角度（dù），“新（xīn）開利”是現代空調之父和變頻空調之父（fù）的強強聯手，代表了當前全球冷（lěng）水機組產品技（jì）術和冷（lěng）媒變流量產（chǎn）品技術的金字塔頂尖。從產品的角度，三品牌旗下產品可以完全（quán）覆蓋（gài）全係列輕商產品（pǐn），產品定位亦可覆蓋至高中低。從渠道的角（jiǎo）度，原本（běn）三品牌的渠道重合度並不高，資源整合完（wán）成後（hòu），對於（yú）每一個品牌而言，渠道（dào）資源甚至可實現從一（yī）到三的效果。

“新開利”猜想（xiǎng）

GCS成立之後（hòu），在中國市場，“新開利”究竟會有何動作？《溫度新媒（méi）》謹以第三方視角做（zuò）如下（xià）猜想。

三品牌運作並非易事，其中的核心是資源的（de）配置。“新開利”必然要力求一個“1+1+1＞3”的結果，因此就必（bì）須要防控（kòng）“三個和尚沒水喝”。

可以借鑒的案例（lì）近在眼前。江森自控收購約克的案例僅僅比大金收購麥克維爾早了幾個月，2005年12月，江森自控斥資32億美元主導了這一收購案，8年後，2013年，江森自控再度收購日立空調60%的股份（fèn），並成立（lì）江森自控-日立公司。江森自控在資本側（cè）一係列動作之後，給（gěi）中國（guó）市場帶來的變化則是，約（yuē）克和海信（xìn）日立在某種程度上成為了一家人，而在中國輕商市場上，約克VRF、日立、海信（xìn）則開始了三品牌運營之路。

起初，約克VRF由約克團隊負責運營，而海信日立團隊剛剛開始對日立和海信進行雙品（pǐn）牌運營。此後的（de）5年裏，約克VRF的市（shì）場表現平平，而海信品牌在海信日立團（tuán）隊的運營下發展迅猛，勢如破竹。時至（zhì）2018年2月，江森自控將中國（guó）約克多聯機業務轉移交割給海信日立，至今，海信（xìn）日立公司則成為約克VRF、日立（lì）、海信三品牌的運（yùn）營主體。

約克VRF產品從最初的獨（dú）立經營，到現在的運營（yíng）權從約克轉移到海信日立，盡管江森（sēn）自控是收購方，但經過（guò）五年試錯之後，最終仍然選擇（zé）交出約克VRF產品的運營權，這其中有兩點（diǎn）不容忽視的商（shāng）業邏（luó）輯：

第一，各品牌相（xiàng）對獨立運營無法充分整合和配置各自優勢資源，其（qí）結果是造（zào）成資（zī）源不能（néng）盡其用，錯失市場機遇；第二，主導權（quán）歸屬的實（shí）質是能者居之，即誰有能力誰負責。大金收購麥克維爾的案例亦印證了（le）這一邏輯，作為收購方（fāng）的大金選擇將其冷水（shuǐ）機（jī）組產品的運營交給了麥（mài）克維（wéi）爾團隊，因為麥克維爾團隊明顯（xiǎn）更懂冷水機組產品的（de）經營。

尤其約（yuē）克、日立（lì）、海信三品（pǐn）牌的經曆及經驗於開利（lì）、東芝、積（jī）微（wēi）而言，十分值得借鑒，兩（liǎng）者相比的相似程度非常之高。

回到“新（xīn）開利”本身，GCS成立的目的即整合三品牌各自在輕商產品（pǐn）上的優勢（shì），協同和配置（zhì）資源，實（shí）現“新（xīn）開利”對輕（qīng）商產品市場的要求。以約克、日立、海信的經驗為參照，GCS的領導人必然不會，也無需再用幾年的時間去試錯。在中國（guó）市場，以“能者居之”的（de）邏（luó）輯去分析，即可以猜（cāi）想得出（chū）一個（gè）大致的結論——關於中國市場“新開利”輕商產品運營（yíng）權歸屬的結論。

在約克、日立、海信中選擇了日立是經過商業運行邏輯檢驗後，市場的（de）最終（zhōng）選（xuǎn）擇。那麽，“新開利”中（zhōng）三個品（pǐn）牌誰可以成為前（qián）者的那個“日（rì）立”？這個問題浮現出來的（de）時候，似（sì）乎第一時間就能想到（dào）是東芝。

東芝憑什麽？

在全係（xì）列輕商產品中，如果算得上仍存在核心技術門檻的，僅有VRF產品，包括壓縮機技術和控製技術。在VRF產品最核心（xīn）的壓縮機技術上，作為變頻空（kōng）調的發明者，東芝從始至終引領了變頻轉子壓縮機技術的發展。從單轉子到雙轉子，再到三轉子甚至（zhì）多轉子，東芝的壓縮機技術從當前市場應用到未來技術儲備，都遙遙領先。

隨著雙轉子變頻（pín）壓（yā）縮機的專（zhuān）利到期，東芝將逐步用三轉子變頻壓縮機來進行產品升級和迭代，開利和積微（wēi）亦可領先於全（quán）行（háng）業率先（xiān）獲益，並由此（cǐ）提升各自VRF產品的綜合競爭力。尤其對於積（jī）微而言，重塑產品將有機會真（zhēn）正從本土品牌中脫穎而出，在（zài）產品（pǐn）競爭力上（shàng）彎道超車，實（shí）現全（quán）麵領先（xiān）。

以（yǐ）銷售規模及數據來看，東芝在中國市場的輕商產品銷售金額超過開利和積微輕商產（chǎn）品銷售金額的總和。在銷售業績的背後（hòu），輕商產品經營成功與否的核心在於渠道。東芝在對中國市場渠道深耕的二十年裏（lǐ），打造了完善的專業渠道、裝企渠道、房產開發（fā）商集采渠道，正是得益於東芝的渠道（dào）兼具質量和數量，才成就了東芝空調多（duō）年（nián）的業績持續增長。而東芝空調在全國數以千計的終端門店（diàn），亦可幫助開利和積微在零售市場側打開局麵。相較而言，東芝更（gèng）懂中國輕型商用空調產品市場，亦具有更多的成功經驗和更豐富的市場資源。

收購的本質是取長補短，通過獲得被收購（gòu）方的產品、技術、團隊、渠道等等資源，實現（xiàn）整體效率（lǜ）、價值，以（yǐ）及競爭能力的提升。對於完（wán）成收購之後新的整（zhěng）體而言，做出市場策略的依據一定是在正確結果（guǒ）導向下的效率優先及（jí）價值優先。

基於上述判斷（duàn），猜想“新開利”的輕商產品在中國市場的運營權最有可能交給東芝空調團隊，而（ér）中國輕型商用（yòng）空調產品市場也將迎（yíng）來格局之（zhī）變。

"新（xīn）開利"謀局輕商（shāng）空調市（shì）場 開（kāi）利、東芝、積（jī）微誰是關鍵

"新（xīn）開利"謀局輕商（shāng）空調市（shì）場開（kāi）利、東芝、積（jī）微誰是關鍵